我那些年的快印江湖

　　扁鹊见蔡桓公，立有间，扁鹊曰：“君有疾在腠理，不治将恐深。”大意是说有病在皮肤不医治的话恐怕会越来越严重，结果蔡恒公并没有听从扁鹊的话，最后病入骨髓无法治愈而亡。再观快印公司的团队管理中遇到的很多问题，如不能及时发现、处理就会导致无法挽回的后果。十几年的快印生涯中我遇到过很多未能彻底解决的困扰，其中有些时至今日仍会烦扰着我。下面我们就聊聊快印店里的芝麻小事，是城南旧事，也是老调重弹，虽然一切都已是“过去式”，但是我觉得有必要在这个浮躁的时代返璞归真，在所有人都谈创新的时候回归管理的本质，或许我的经历不具备代表性，但如果大家有共鸣的话那就互勉共进吧!

　　老员工的痛

　　双双快印自开业至今已有十几年的时间，一路走来跟我一起披荆斩棘的元老也从青年步入中老年，他们其中有一大部分人既没有管理能力，也没赶上股权激励快车，现在他们仍然站在一线岗位上作为技术骨干发光发热，每每看到他们双鬓的白发、略带皱纹朴实的笑容，不由得心里一阵酸楚。感恩他们一路的陪伴，让我有勇气不忘初心、不断前行!虽然我没有给他们“封王分地”，也没有给他们时髦的股权激励，但是他们仍然不离不弃、相依左右!但十多年的伙伴让我欢喜让我忧。中层的经营会议中经常会有这样的声音，“某人倚老卖老不服从生产安排，某人负能量满满把店里搞得乌烟瘴气，还把新人都带坏了，某人欺负新员工……”大多是针对部分老员工的问题，他们给管理工作带来了难度，导致矛盾重重无法收场，双方僵持不下，手心手背都是肉让我无所适从。但老员工有丰富的技术和实战经验，是快印店里的中流砥柱，他们如基石一般坐镇一方。

　　那么，如何看待老员工管理问题，这对一个十几年的快印店来说确实是一个课题。经过几年的梳理、积累和不断地碰撞，我总结如下几点原则：①尊重感恩老员工的陪伴与付出，对老员工的功与过给予客观评价，并给予老员工合理的定位、定岗、定薪，给他们应有的待遇和部分生活特权，在公司内部宣教老员工的忠诚度以增强整体凝聚力;②给老员工重新开始的机会，提供更多的培训提升机会，对于新技术和新应用让老员工带头攻坚克难，促使他们破旧除新敢于担当;③在生产管理中淡化新老员工界限，在用人方面对老员工有舍有得，触犯公司制度的决不姑息，必须要能痛下决心换岗调薪，一定要有原则地赏罚公平。引用最近比较流行的一句话，“我们就是开店的，我们都是店小二”。廉颇老矣尚能饭否，无论新老我们都是快乐的店小二，在这里我跟老伙计们说一声：“一路上有你，真好!”

　　绩效考核中的无奈

　　《第五项修炼》是一本具有开拓性内涵且倡导学习组织管理思想的著作，它影响了我十几年。作者彼得 • 圣吉在研究中发现要想使企业茁壮成长，必需将企业变成一种学习型的组织，并使得组织内的人员全心投入学习，提升自身能力进而在本职岗位上获得成功。书中所谈的五项修炼可概括为：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考。我已经记不起是哪年读过这本书了，随着记忆力的减退对这本书的印象只有绿皮封面。但书里精髓内容我已经在不知不觉中融汇到双双快印的实战管理中了。为什么会提到这本书，因为我想起了前几年经历的最大挑战就是团队成员的绩效考核制度，我搜出了2008年度的店经理的均衡计分卡(如表1店经理均衡计分卡)。

　　翻看后我反问自己，为什么几年前的团队考核制度竟然比现在的还要完整细致?那一年双双快印带着团队一起走出了金融危机的泥沼，利用金融杠杆实现了公司资产迅速增加，在两个门店和一个传统印刷厂中增设了大众消费定制市场部，整个团队增加到100人左右，团队的突然扩大压得我喘不过气，精力不够用，恨不得自己能分身。增加了那么多的部门如何去管理如何去考核，那时无意间读到《第五项修炼》让我感到醍醐灌顶。经过管理团队几个昼夜的讨论，我们制定了一整套考核体系，分别对管理层、店面、工厂进行了均衡计分制定，而后张贴在墙上的醒目位置，让所有员工乃至客户都看到并能认真地宣读讲解每一个指标的制定原则和权重，让大家都知道我们的目标是什么，实现目标后会得到什么，战略重点是什么，有哪些实施的举措，认识对建立学习型团队的重要性。那时，我们每个季度进行一次评分，并约谈被考核人，对不合理或者有市场变化的指标进行微调。年终的时候我终于松了一口气，整年不但能顺利完成既定目标，而且为个性定制打下了基础，才有了今天的喜欢印个性印品网站(www.xihuanyin.com)。

　　现在，我们仍使用这种考核方式，但是变化在于财务指标的权重超过了50%，并开始利用预算方法科学地制定各项指标。时至今日市场竞争的激烈程度不断加大，倒逼数字印刷设计行业的管理理念和管理水平提升。我们要经常回头看看，享受一下专属自己的快印发展变迁，那你就会发现最美的风景并非当下，更要不断提醒自己最初的梦想是否还在坚持，鞭策自己不忘初心，持续前行!

　　会议制度的坚持

　　“微笑、热情、专业、高效”每天清晨店面晨会上都能听到年轻人高喊的服务公约，顿时我满血复活精神倍增。大家不要钦佩我的坚持，遗憾地告诉大家那是几年前的声音!现在开次晨会都感觉是一种奢侈。忙碌的一天从打开店门那一刻开始。有一次跟苏州爱欧总经理汪泓交流，话题是“为什么我们当年做的事情要比现在都规范有序”，讨论后达成一个共识，这几年快印行业的产能不断增加，单价一直在下滑，利润率逐年下降，运营压力越来越大。老板们觉得如果所有的工序都规范化了，那各方面管理成本就太高了，索性都向成本缴械妥协了，毕竟活着才是重要的，至于活的质量可以暂且忽略，这也就导致了标准规范化的管理流程被淡化。

　　数字快印管理模式的转变随着数字印刷设计市场增长而不断变化，我觉得短平快的方式更有助于提高效率。就拿双双快印现有的会议制度执行方式来说，茶馆是我们开会的固定场所，没人打扰可以安静开会。人事主管是公司例会的组织者，她对会议安排具有绝对的权威，迟到缺勤必须记录在案，老板也不例外。每周的部门例会、每月的全体经营分析会、每季度的业绩表彰会、年会等，都雷打不动。我们总结了会议制度的几个原则：会议的目的性要强，要明确本次会议需解决哪几个问题;摆事实，讲道理，用数据说话，不说废话;会议主题要突出，不跑题，不分散;要求所有参会人员积极发言，不搞一言堂;会议时间不能过长，并要求参会者准时参加，必要的会议停产也要进行;会议必须有定论和解决方案;会前准备充分，会后及时发送会议纪要;下一次开会检查上次会议执行情况。

　　管理是一门艺术，对于快印行业来说细节决定成败尤为重要，我始终认为素质养成要从小事抓起，不断地试错、纠错、总结才能走出自己的管理之路。在当下人人谈创新、事事谈“触网”之际，我更认为只有稳定的团队才能创造出一个接一个的进步，最终才能促使企业快速地上台阶，摸索出适合自己的破局和盈利之道。