五项措施，解决制造业生产管理难题

　　一谈到生产管理，我们就会想到生产过程中产生的很多问题，比如订单准交率不高、计划达成率不高、效率低、在制品太多、生产周期长等等。这些问题该怎样系统性解决呢？

　　在制品有很多，但是客户急要的货做不出来，不接的货又做出来摆在仓库一大堆，怎么办？

　　这些问题也是近段时间朗欧企管创始人张应春院长走访到一些企业当中去看到的实实在在的问题。如何解决？他给出了如下建议。

　　1任务不断细化

　　任务不断细化，是PMC的一个日计划内容。我到很多企业去走访调研的时候，不少老板跟我说，“我们企业里面设PMC部很多年了，有五六个甚至七八个专职的计划员，每天也有日计划，每天、每周也在进行物料的准备，但是为什么我们的计划还是不能够很好地落实呢？”

　　其中一家企业的老板和高管陪我去到了他们的生产现场。在那里我看到，在制品非常多，PMC运行得并不是很好。于是我又到注塑、包装印刷、五金等车间，并且找到一些基层员工来问一些问题。问题很简单，就是“你知道今天你应该做多少个产品吗？你知道今天的任务量是多少吗？”

　　结果是，没有一个员工能准确地给我一个回答。这就说明了问题。我们很多计划，能够细化到团队的，就要细化到团队；能够细化到个人的，就要细化到个人；能够细化到班组的，就要细化到班组。

　　小组计件，就要细化到这三五个人、五六个人中，这就是小组的一个任务量，我们要通过各种方式（比如早会就是一个好的途径）传达给每一个员工，让每一个员工都明确地知道我们每天的工作任务是多少，因为只有任务不断细化，日计划才算是贯彻到底了，也才有基础去落实。这是非常重要的一环。

　　我们很多企业做计划只是停留在文字上，或者只存在于PMC部和生产部的负责人脑海中，员工却并不知道。

　　可能我们会讲，班组长知道就行了，但是班组长知道还处在管理层最后一公里的上面，真正要打通这最后一公里，就是要让我们的任务深入到每一个员工心中，而且要让每一个基层的作业员工都知道任务是多少，而且一定是要完成任务。

　　2物资提前排查

　　有了周计划、日计划、月计划以后，我们就要围绕着这些计划来提前做排查，我们不能错误地认为“无生产不管理”。

　　生产管理分为两个词，一个是生产，一个是管理。生产是一种状态，而管理是在生产之前来做的，我们的物料准备，我们的品质要求，我们的技术图纸，我们的设备排查等等……很多工作都应该是由产中提到产前来做的，而不是同步进行。如果你的企业里面是这种状态，那只能说是生产管理没有做好。

　　物资提前排查其实强调的是在任务不断细化以后，要完全围绕着从订单评审到交期分解到主生产计划到周日滚动冷冻日计划这个过程当中所需物资来进行排查，物料是跟着我们的计划走的，而不是我们的计划跟着物料走。

　　很多企业生产线上看着忙得不得了，生意好像很红火，但是在制品堆得到处都是，成品仓库也堆得满满的，为什么？因为我们是有什么才做什么，而不是根据需要做什么才来配什么物料。所以第一个强调的是任务细化，因为任务是根据我们的客户需求通过订单评审，通过交期分解，一直到主计划、月计划、周日计划分解得到的，物料要跟着计划走。

　　如果明天有什么物料就派哪条生产线去生产产品，后天哪些物料齐了，PMC再排给他做，结果是什么？结果就是车间里面看着大家都有事做，都在忙，但是整体的组织效率不高，资金周转率很低，做出来的，不能出货，不做的，客户又催得很急，所以物资提前排查，我们需要注意的一定是严格跟着计划走，而不是计划跟着物料走。

　　物资提前排查在我们企业里面有哪一些具体的方式？

　　比方说采购管制表，生产进度跟进总表等。采购管制表是整个物料链运作的一个核心，当然还有物料需求计划表等等，这些都是非常重要的表单。每天的生产协调会由PMC主导，让各个车间、各个部门的负责人来参与、协调物资排查。生产进度怎么样，工序交接情况怎么样，这些也都是要要注意的。

　　再比如说物料对单会。PMC内部要召集计划员、物控员以及采购（如果有需要技术协助的，技术员也要参与到里面）共同参与。很多订单，订单量如果大的话，是需要源源不断地进料、生产，这个是一个滚动生产的过程，那么在这个滚动生产的过程当中，就需要去频繁排查，打好一定的提前量。

　　再比方，车间内部的工序对单会每天要开一次，让工序与工序之间、上下工序之间、平行工序之间进行一个沟通，来了解整个生产状况。

　　3 异常快速处理

　　我多次在公开场合提到，中国很多企业是一种离散性的制造型企业，这是一种非稳定态的制造型企业。

　　我们销售收入规模在1～5亿元这个区间里面的企业，目前就是处于这种情况。丰田有丰田系，本田有本田系，像早前我去德国参观了保时捷的制造工厂，也有保时捷系，整个供应链的系统非常完备，整个工艺非常完善。而国内许多中小企业面临的问题是什么？

　　我们的供应商、供应链是很不稳定的，我们的生产状态是很不稳定的，甚至我们的工艺都非常不稳定，我们处于一种非稳定态，而且很多企业是给大企业代工、给龙头企业做配套的，没有非常主动的话语权，不做行吗？好像不太现实，我们需要做的就是在非稳定态的一种状况下，能够做到频繁的异常快速处理，以应对这种非稳定态。

　　你要不断变化、不断跟进、不断排查、不断异常快速处理，从而解决这种非稳定态。我们中小制造型企业如同一种球赛模式，没有一个固定的模式、固定的站位。最开始可能有一个站位，但是随着运动各种位置不断交换，这个时候需要你快速地来做出判断，快速地来进行异常处理。这个快速不是我们ISO文件里规定的什么时候要及时处理。

　　有经验的企业管理培训老师进入到企业后，最重要的就是抓落实，比如说生产异常，我们会做一个生产异常处理流程卡，在这个流程卡里面卡一些关键的时间节点，规定生产线出现品质异常以后几分钟以内填写异常提报单，品质人员、生产主管几分钟以内要到达现场，多少分钟以内处理不了的要上报至上一级，规定得非常的清楚。

　　而不是笼统地说出现了什么异常，由谁快速处理，由谁及时处理，这样只会导致责任没法划分，所以异常快速处理是我们做好生产管理非常关键的一个环节。

　　4动作现场落实

　　做生产管理，无非就是作业部门和职能部门做好管理。作业部门是什么？是属于生产部的生产系统，对这个产品的作业产出有直接作用，职能部门包括PMC部、人事行政部，无论是作业部门还是职能部门，需要解决的问题就是现场去落实动作。

　　无论多大的企业都一样，做PMC计划天天在办公室做计划就可以了吗？不行，你的计划员要每个小时（最多每两个小时），要到各个产线上去，了解日计划达成情况，8点到9点做了多少，9点到10点又做了多少，今天的任务量是多少，怎么样能够完成，能不能按时完成？

　　这些都是需要我们去现场看的，切记不要在办公室，不要在非现场。当然办公室也不是说就不是现场，有些工作确实需要在办公室来解决，这时办公室也是现场。

　　总之，哪里有问题我们就到哪里去，就到问题当中去，稻盛和夫先生讲“现场有神灵”。没必要问为什么，遇到问题多到现场去看是什么，要化“为什么”为“是什么”，这就是我们动作现场落实的要点。

　　5结果数据呈现

　　无论是生产管理、品质状况、任务达成情况、生产周期，还是订单准交率，每天我们都要用量化的数据来进行呈现。我们的异常也要用量化的数据方式来进行呈现，我经常在企业里面参加会议，听到讲的最多的是PMC部老是插单，某某工序品质问题很多，来料异常高居不下，这些都是一些靠感觉在做交流。

　　插单很多到底有多少？这些插单影响了什么？你把它数据呈现出来给老板看，最终老板会做决定。

　　但是作为生产管理者，我们要做的是呈现出来。你说来料问题很多，你把来料的什么问题、占的比例是多少、是哪几个供应商的问题，把这些问题进行一个数据呈现，数据代表着事实，我们很多时候靠感觉，大家以感觉对感觉，即空对空，所以大家每天在企业里面，特别是我们生产型的企业，生产部跟各个部门之间都在互相抱怨，怨声载道，这就是感觉对感觉的一种体现。

　　如果每一件事情我们都能够有量化的思维，能够把结果和影响以及过程当中的管理数据用量化的方式呈现出来，那么大家关注的焦点就在事情，就在这个问题有没有解决，怎么解决这个上面。